Systemisches Denken und Handeln
Unternehmen und ihre Führungskräfte sehen sich sowohl am Markt, im Wettbewerb als auch bei internen Veränderungsprozessen Situationen gegenüber, die unübersichtlich und mehrdeutig sind. Zudem ist deren Ausgang oftmals offen, kaum vorherzusehen und oftmals schlecht kalkulierbar. Entscheidungen sind entsprechend schwierig zu treffen, überdies sind sie riskant und sollen noch dazu schnell getroffen werden.
Damit stellen sich folgende zentrale Fragen:
- Wie managt man in unübersichtlichen Situationen?
- Welche Art von Führung wird komplexen Verhältnissen gerecht?
- Und welche Art von Beratung?
Viele Management- und Beratungstechniken gehen -- immer noch - davon aus, dass eine Unternehmen nichts anderes ist als ein kompliziertes System - eine Art Sozialmaschine -, die man aus der Perspektive eines objektiven Beobachters berechnen und optimieren könne. Diese Annahme birgt Probleme in sich, indem sie unterschlägt, dass das Verhalten und die Dynamik komplexer Systeme unberechenbar verlaufen kann. Die Folge dieser Unterschlagung sind fehlschlagende Veränderungen (man spricht heute von ca. 70% gescheiterten Change Management-Projekten), Aufkommen von Zynismus und Glaubwürdigkeitsverluste des Managements.
Zur Unterscheidung von Systemtypen:
- Einfache Systeme
(zum Beispiel Pendel, Billard) folgen einem einfachen, linearen Ursache-Wirkungs-Schema.
- Komplizierte Systeme
(zum Beispiel Uhr, Kraftwerk, Automotor) bestehen aus einer Vielzahl mechanisch gekoppelter Teile, deren Zusammenspiel und Verhalten berechenbar, organisierbar sind.
- Komplexe Systeme
(zum Beispiel Wetter, Aktienmärkte, Biotope, Gehirn, Teams, Unternehmen, Wirtschaftssystem) zeichnen sich durch eine nicht-lineare Dynamik aus und sind nicht berechenbar, nichtorganisierbar, insbesondere nicht deren Effizienz.
Es braucht eine andere Art von Management. Ein solches systemisch orientierte Management fokussiert u.a. folgende Punkte:
- Die radikale und unabdingbare Kontextbezogenheit von Absichten, Motiven und Interventionen und die damit einhergehende, unabdingbare Notwendigkeit, eigene Wege zu finden und zu entwickeln (Benchmarking und das Kopieren anderer Lösungswege ist nicht genug).
- Die Dynamik lebendiger Prozesse im konkreten Netzwerk der Kommunikationen und Einflussbeziehungen des Unternehmens
- Das Spannungsfeld zwischen offiziellen Themen und "Schattenthemen" als "Sprungbrett" für Neues und Wandel.
Umgang mit Ungewissheit und Komplexität.
Mit der Einsicht in die prinzipielle längerfristige Unvorhersagbarkeit (Offenheit) von Unternehmensentwicklungen verschärft sich das Ausgesetztsein gegenüber Ungewissheit, Unsicherheit und Nicht-Wissen. Wie kann man mit dem Spannungsfeld von Nicht-Wissen und Wissen einen Umgang finden? Indem sich die Aufmerksamkeit auf die Qualität der gegenwärtigen Kommunkationen und Entscheidungen - und deren inhärenten Zukunftbedeutung - richtet:
- Das Wie des Handelns und Intervenieren von Führungskräften (und Beratern) wird vielfach wichtiger als die Inhalte von Entscheidungen.
- Die Schlüsselrolle von Managern liegt in der Teilnahme, Ermöglichung und Beeinflussung der verschiedenen Konversationsprozesse im und über das Unternehmen hinaus.
- Weiters geht es um die Gefühle von ausreichender Sicherheit, die es den Organisationsmitgliedern gestatten, sich frei genug zu fühlen, zu lernen, neues Wissen zu entwickeln und neue Bedeutungen zu akzeptieren
Jede dieser Fokussierungen enthält Aufgaben für beraterische Unterstützung. Namentlich bei der Unterstützung
- in der Erarbeitung kontextbezogener, eigenständiger Lösungen im Netzwerk der frei flottierenden Kommunikationen und Einflussbeziehungen im Unternehmen.
- hinsichtlich der Dynamik komplexer Prozesse (Beobachtungen, Interventionen, Prozessarchitekturen).
- im Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen offizieller Seite und der "Schattenseite" einer Organisation.
- im Umgang mit Unsicherheit und Nicht-Wissen und der Wahrnehmung diesbezüglicher emotionaler Dynamiken bei den Organisationsmitgliedern.
- hinsichtlich der Führungsschlüsselrollen.
